現(xiàn)就績效考核方面，大家普遍比較關(guān)心的問題，談一談我個人的一些見解和看法，以供大家參考，一起共勉。通過大家的提問來看，有幾個方面是比較集中的問題：
1、 企業(yè)實施績效考核的前提條件和注意事項有哪些？
2、 應該采用什么的績效考核方法才比較合理？
3、 績效考核指標應該如何提煉和量化？
4、 年中績效考核的重點和應注意哪些問題？
5、 績效面談的核心是什么？相關(guān)技巧有哪些？
以上問題我將一一與大家一起分享和探討。那么，今天我們就先來談一談第一個問題：
企業(yè)實施績效考核的前提條件和注意事項有哪些？
目前，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始認識到績效考核對企業(yè)的重要性，很多企業(yè)為了趕時髦，不管青紅皂白就上績效考核，把它當作是醫(yī)治百病的良藥，一發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理有問題，就想實施績效考核。結(jié)果企業(yè)本身的時機條件不具備，只有失敗告終。
那么，企業(yè)到底應該在何時推行績效考核？需要具備哪些前提？一般而言，以下四個方面的條件是實施考核前必須要具備的：
1、 有清晰并可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標
從目標管理角度來說，組織的目標是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務完成了，組織的目標才能得以實現(xiàn)，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標的控制。反過來，只有企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門、員工才會有明確的考核目標，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會可控。另外，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效考核的首要前提是企業(yè)要有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略。沒有清晰可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標，你的MBO就無法實施，再好的方法和工具也是枉然。
2、 組織結(jié)構(gòu)、崗位職責清晰，業(yè)務流程順暢
目前很多企業(yè)存在的一個問題是組織結(jié)構(gòu)不合理，崗位職責不清，權(quán)責不明，造成業(yè)務流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展。如360度考核，對員工需要弄清他的上級、下級、內(nèi)外客戶是誰，然后分別給予不同的權(quán)重進行考核，如果員工對和哪些部門、人員發(fā)生業(yè)務關(guān)系都不明了，考核的質(zhì)量肯定會打折扣。如MBO目標管理考核，很多目標的完成是眾多部門共同努力的結(jié)果，如果沒有規(guī)范的崗位體系，考核時就不可能精確的衡量不同員工的目標與績效。
績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責的履行程度，盡管在實際操作中崗位職責是與分解后的企業(yè)目標結(jié)合起來考核的，但每個員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分，崗位的KPI指標也更多的是從其崗位職責里提煉的，如果
3、 內(nèi)外客戶對各崗位有清楚的要求
對于360度考核而言，一個重要的維度是內(nèi)部和外部客戶的評價意見。在很多企業(yè)的實際操作中，由于很難對客戶意見做詳細的統(tǒng)計，這一項通常被弱化或采用民主評議的形式給出。實際上，對很多崗位而言，內(nèi)外客戶的意見是非常重要的考核指標。所以，在規(guī)范的績效考核體系中，客戶對某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿足客戶的要求，從而符合自己的崗位要求。
4、 對員工的表現(xiàn)有詳細的記錄
績效考核一方面需要有目標，另一方面需要知道員工的具體表現(xiàn)，這就要求企業(yè)有較完善的績效管理制度，對員工平時的表現(xiàn)有詳細的跟蹤記錄，如考勤記錄、工作計劃、工作總結(jié)、各種匯報報表、表揚信、獎懲記錄、事故報告、關(guān)鍵事件等。這樣在考核時才能作到有據(jù)可依，否則，再切實的績效目標也不能公正的考核員工。
那么，結(jié)合以上四個績效考核實施前提條件，制訂和推行完善的績效考核管理制度和方案時我們就應該注意哪些方面呢？大致如下：
1、績效考核必須緊扣公司戰(zhàn)略，這個是根本出發(fā)點。
2、一定要獲得高層的全力支持，如果高層主管不支持，再好的結(jié)果得不到落實，考核實際是還是會流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結(jié)果。
3、要讓全體員工的主動參與，各種指標的制訂都離不開各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標只能是一句空話。
4、結(jié)果為主，兼顧過程考核，結(jié)果的達成是與很多因素相關(guān)的，為了更全面的進行考核，一般都采用過程與結(jié)果相結(jié)合的考核方式，既要看最終的結(jié)果，也要看其努力的程度。
5、注重考核方法的客觀性和綜合應用，也就是盡量采用多種績效考核方法結(jié)合進行，如如KPI結(jié)合360度考核，考核指標盡量量化，做到客觀公正。
6、考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合，考核結(jié)果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，員工才會真正重視考核。不然就無關(guān)痛癢，考核不考核都一個樣的話，那考核還有存在的意義嗎？
7、必須要進行有效的溝通和培訓，不管是考核前還是考核后，溝通都應該是貫穿始終的。只有進行有效的溝通，才能真正起到績效考核應有的導向作用，讓員工清楚自己的績效為什么是那樣，今后該如何改進或發(fā)揚?？冃Э己吮旧硪彩切枰嘤柕模还苁强冃Э己说睦砟钸€是具體的考核技術(shù)，都需要讓相關(guān)人員明白。
總之，一句話，績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實行的好，能解決很多實際問題，考核實行的不好，負作用是很多的。不能盲目地推行，要結(jié)合企業(yè)實際，具備或營造一定的條件、在合理的時機和氛圍下去推行，才會有效果。不然，基礎工作沒做好，就匆忙上馬，就只能是“竹籃打水一場空”。（描述不清晰或不明確，你是很難去衡量員工的履職好壞的。
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