作為考核者，你該怎么辦？
話題背景
某集團下達給子公司的年度融資任務(wù)為1000萬元，集團領(lǐng)導(dǎo)要求HR部門必須在每月的月度考核中跟進此事的進展情況。
子公司在年初某月的月度任務(wù)計劃表中寫：本月完成與銀行M行長的接觸工作。月末的月度工作計劃完成情況中寫：已完成與銀行M行長的初步接觸。此項自評分為滿分。目前的情況是集團總部與子公司并不在同一城市，考核者與被考核者在兩地時怎樣保證考核的合理性？
醉舞蝶發(fā)問：
假設(shè)你是考核者，如何設(shè)定對子公司年度融資任務(wù)的考核項？
大尾巴的魚：
如果想要實現(xiàn)真正考核，我認為首先需要將任務(wù)指標更加細化。比如，年度1000萬的指標，是否需要分攤到季度或月度；每月的重要工作事項的完成情況，是否定義清楚，像案例中與某銀行行長接觸，能否以拿到該銀行行長名片和達成交流內(nèi)容作為證據(jù)，等等?？己苏呷绾味x任務(wù)指標，直接影響著對方的執(zhí)行情況。
Tallnew：
我認為可以做成項目計劃書的形式，因為融資不一定要通過銀行這一種形式，可以先將問題提出，然后寫出可以解決問題的方式。比如當需要融資1000W時，標明可以通過何種途徑、多長時間達成具體的融資數(shù)額。其實，這種考核如果非要HR來做，只能通過時間和融資等數(shù)字指標，或者直接計入負責此項融資任務(wù)的部門整體績效中，對于人為因素過大的過程根本無從考核，也沒必要考核。如果我在考核中遇到相似問題，則會在考核評分中讓其加上簡要情況說明，以及下一步保障融資項目實施成功的方法和達到目標的時限。
天 涼：
該案例問題的關(guān)鍵是考核者與被考核者就績效目標制定的具體實施計劃，有了考核計劃可依，考核者方可實施考核，同時還應(yīng)該對這個績效計劃定期進行完善?？冃繕朔纸夂蟮拿總€考核階段都應(yīng)該有績效標準，并在績效計劃制定時經(jīng)考核雙方認可。
我認為，子公司的年度績效目標應(yīng)該分階段實施，制訂階段績效計劃和工作標準。比如，在哪個月份前完成與各大金融機構(gòu)的前期接觸，達到什么樣的效果；在哪個月份完成與哪些金融機構(gòu)的實質(zhì)性談判，實現(xiàn)融資額多少；在哪個月份完成剩余金額機構(gòu)的談判，實現(xiàn)融資額多少等。同時，應(yīng)根據(jù)工作開展情況對年初的績效計劃進行定期調(diào)整，并取得考核方的認可。
qxj189810：
有同仁建議將1000萬的融資任務(wù)分解到季度或者月度，橫向分解目標。其實這是一種最典型的指標分解方式，在銷售系統(tǒng)中更是常見，體現(xiàn)了“目標管理（MBO）”的理論要求。而例子中考核到與銀行行長具體接觸的程度，則屬于過程管理。二者結(jié)合起來，即大家通常所看到的績效管理思想：績效管理=目標（結(jié)果）管理+過程（行為）管理，這是處理指標分解和管理的一種思路。這種思路限定只有在結(jié)果達到一定標準之后，行為才是有效的。
湖南人在他鄉(xiāng)：
首先該考核不符合“smart”原則，雖然融資任務(wù)1000萬，表面看似目標明確，但融資的具體到位時間并不清晰。（該年最后一天到位似乎也不違背考核要求，可是如果融資在年度最后一天才到位，又有什么用處？）另外，考核衡量標準不明確，也怪不得子公司會出此對策了。
如果融資1000萬是該子公司考核的KPI指標之一，鑒于融資任務(wù)的特殊性，建議最好不要進行月度考核，但為了杜絕子公司的類似對策行為，可要求子公司就完成1000萬融資活動，分階段擬定具體可行性行動計劃，以及各計劃節(jié)點必須達成的結(jié)果標準與時間期限?？己巳艘源藖肀O(jiān)控其過程，再結(jié)合最終結(jié)果達成狀況來對子公司作綜合考評。如果我來操作，在考核程序上將避免所謂的自評分環(huán)節(jié)，自評、上司評、同級評是360度考核的操作模式，個人認為企業(yè)的績效考核慎用或不用這種方式。
jg830621：
對于融資的考核，我認為應(yīng)該遵循結(jié)果導(dǎo)向的原則，至于過程只要不違背公司相關(guān)制度，可以不必過多關(guān)注。融資過程尤其是案例所述的接觸過程難以有效監(jiān)控，而且容易誤導(dǎo)被考核者——績效考核無非就是公司加強監(jiān)控人的工具。結(jié)合融資的特性，可以執(zhí)行季度結(jié)果考核。
如果集團公司希望監(jiān)控子公司融資的過程，不一定要納入考核的方式，可以采用月底工作匯報或工作總結(jié)會議的形式進行反饋。
hrsunlight
不管是哪種考核方案看起來都很有道理，因為這本身就是種假設(shè)。但需要注意的是，每一套方案都要與具體的執(zhí)行人相結(jié)合，成為執(zhí)行團隊的動力、渴望，而不是他們的絆腳石。我并不贊成HR管理者動輒就施行考核管理，我們首先應(yīng)該了解業(yè)務(wù)、執(zhí)行團隊的特性，否則何談績效管理？績效管理是誕生在西方理性思維之上，與我們中國人有根本不同，因此不能完全照搬西方的理論。HR管理講求道、術(shù)、技、知四個層次，考核只是屬于“術(shù)”這個層次，解決不了所有問題。
因此，對于執(zhí)行力、自我管理能力強的團隊，并不需要太過詳細的考核方案，只需年終考核就足夠了；而對于執(zhí)行力不強的團隊或個人，像融資這種關(guān)乎很多因素的工作，并不是單獨考核方案就能完成的，尤其在潛規(guī)則頗多的金融市場。 |